2026 年 10 月 8 日，Chanel 的英国备案显示，掌管时装业务二十多年的 Bruno Pavlovsky 退出了 Chanel Limited 董事会。10 月 15 日公司对外说明，这一步完成了董事会的转型，董事会以独立董事为主，管理层代表只保留两人，全球执行主席 Alain Wertheimer 和全球首席执行官 Leena Nair。Pavlovsky 的职务一点没动，他仍然是时装业务总裁，仍然是 Chanel SAS 的总裁。
一个管着最核心业务的人退出董事会，生意照常运转。这件事放在国内几十亿到百亿营收的服装集团里，值得看两遍。因为多数家族企业的董事会里，坐的全是干活的人。
董事会和执行层混在一起，交班就交不干净。原因很朴素，董事会要干三件事，选人、定价、否决。选 CEO 的时候，如果投票的人里有四个是 CEO 的下属，这场选择就不成立。定薪酬的时候，如果薪酬委员会主席是董事长一手提拔的老臣，这份薪酬也定不下来。否决的时候，如果否决的对象是自己的上司，多数人会选择沉默。Chanel 把执行高管请出董事会，同时把这两个人留在业务岗位上，等于把「谁来判断」和「谁来做」分开放。判断的人不必对当期业绩负责，做的人不必替股东挡枪。
国内企业的常见做法正好相反。董事会一年开四次，议题七成是当月的生意，汇报人是各业务负责人，讨论完董事长拍板。这样的会开十年，董事会也不会长出独立判断。等到创始人七十岁，要定接班人，才发现董事会里没有一个人能对「这个人行不行」给出独立意见，最后只能靠创始人自己看人。
第二个常见错误是把二代放进董事会当作交班。位置给了，规则没给。二代在董事会里既不提名独董，也不管审计和薪酬，投票和父亲一致，签的字和父亲一样。三年过去，外部董事仍然只认创始人一个电话。这种情况下，交班只是换了一个签字的人。
第三个错误是独董请成朋友圈。行业里的老领导、老朋友、老同学，坐在一起聊得投机，真到了要否决议案的时候，谁也不好意思开口。
还有一个细节常被忽略，董事拿到的材料。多数企业的董事会材料由业务部门自己写，二十页 PPT，前十八页讲成绩，最后两页讲下季度的计划。这样的材料看十年，董事也长不出判断力。Chanel 这类公司的做法是把材料分成两份，一份是管理层提交的经营汇报，一份是独董自己找人做的独立评估，两份一起发。后一份才是判断的依据。
可以带走的是一张席位表。董事会人数按单数设，七到九人为宜。家族股东代表两席，代表股权。执行层一席，通常就是 CEO，其他业务负责人不进董事会，改为列席汇报。独立董事三到四席，财务、行业、资本各一人，由董事会提名委员会提名，股东会选举。审计委员会和薪酬与考核委员会的主席由独立董事担任，成员过半是独董。关联交易、重大投资、高管薪酬三类议案，关联董事回避，回避后剩余董事过半数通过。
席位表定完，还要定三条规则。独立董事的提名权归提名委员会，不归董事长个人。任何一名独立董事可以单独要求把某项议案列入议程，会议记录必须写明他的反对理由。每次董事会留半小时执行层不在场的闭门环节，由独董主持，纪要只给股东看。
Chanel 这套安排不是一年做成的。公司说这是五年前定下的继任计划的一部分，先换 CEO，再换 CFO，最后把董事会换成以独立董事为主。顺序很清楚，先把做事的人换到位，再改判断的人怎么产生。国内企业往往反过来，先改章程，人一个没动，章程挂在墙上。
治理这件事看起来离生意很远，真到交班、融资、并购的时候，它会一次性把账算清。希纪在给几十亿到百亿的企业做组织与治理设计时，第一步会把董事会近三年的议题和表决记录摆出来，看有多少议题是真的被讨论过，有多少是举手通过。这一张表，比任何访谈都能说明这家企业的判断权在谁手里。