2026 年 10 月 10 日，众望布艺在上海证券报刊登公告，2026 年股票期权激励计划的首次授予完成登记。授予数量 61 万份，授予人数 20 人，行权价格 17.64 元一份，分三期行权，计划有效期最长不超过 48 个月，授权日和首次可行权日之间不少于 12 个月。公司层面的考核指标是 2026 年到 2028 年三个会计年度的营业收入。个人层面的考核是二元的，评价为合格可以全部行权，评价为不合格则当年额度全部注销。
这份方案里有三个数字值得拿出来看，20 人、61 万份、只挂营业收入。
20 人，对一家几十亿营收规模的制造业上市公司来说，覆盖率很低。这意味着激励的对象是极少数核心岗位，不是骨干层。这样的设计在集中决策的企业里有效，因为关键判断确实只在几个人手里。但它也有一个前提，这 20 个人必须真的能影响收入，否则指标挂在他们身上，压力会往下转，转到没有股权的人身上，一线会先感到冷。
61 万份，人均三万份左右，按行权价折算，人均对应的市值在几十万元这个量级。对核心岗位来说，这个数不算高，它的作用更像是「绑定」而不是「致富」。绑定型激励的关键不在额度，在于归属节奏和退出安排，方案里这两项写得比较规矩，12 个月等待期，三期行权，四年有效期。
只挂营业收入，是最需要讨论的一条。收入指标好算、好审计、好对外解释，是绝大多数A股激励方案的首选。问题在于它只给一种行为定价。团队为了让收入达标，降价、放宽账期、接低毛利订单，都是合理选择。这些动作在增长期是对的，在存量期会把利润吃掉。
一家企业从几十亿往百亿走，最怕的就是收入上去了，利润没跟上，第二年发现钱都压在应收账款和低价单里。激励方案如果只考核收入，等于在这条路上给了一个反向的推力。
更细一层的问题在个人考核的二元设计。合格就全拿，不合格就全没。这种设计看起来严格，实际执行时很难打不合格，因为一旦打不合格，这个人当年一分钱拿不到，团队会认为公司在找理由省钱。结果通常是所有人都合格，考核流于形式。三档或者四档的设计更实用，比如优秀拿 120%，合格拿 100%，基本合格拿 70%，不合格为零，每档对应明确的行为描述。
做对的样子是三层指标。公司层面挂两个，收入和毛利率，或者收入和经营性现金流，两个指标各自设门槛，任一未达按比例打折。部门层面挂一个，和这个部门能直接影响的东西对应，销售部门挂回款率，产品部门挂新品收入占比。个人层面挂行为和关键任务，用三到四档评价，不用二元。
做错的样子还有一种，指标定得太高。方案公告里写一个三年翻倍的目标，团队一看就知道拿不到，于是第一年就开始躺平，因为努力和不努力结果一样。目标要定在「跳一跳够得着」的位置，通常比内部预算高一点，比对外故事低一点。
可以带走的是一张指标设计表，三列。第一列写指标，每个层级不超过三个。第二列写权重，权重最高的那个必须是这个岗位能直接影响的。第三列写门槛和封顶，未达门槛为零，超过封顶按上限计。表格下面加一行备注，指标每年复核一次，市场发生结构性变化时可以调整，调整要经过薪酬委员会。
激励方案的难点从来不在法律文本的长短，在于它会给组织发一个什么样的信号。只考核收入，发出去的信号是先做大。收入加利润加现金，信号是把生意做扎实。两个信号带出来的团队，三年后完全不一样。
希纪在做激励设计时，第一步会把未来三年的战略翻译成三到五个可考核的数，再看这些数落在哪些岗位上。指标挂错了人，方案再规范也推不动，团队会用脚投票。